Şirket yönetmek her zaman zordur ama böylesi dalgalı dönemlerde daha da zorlaştı. Bir yandan şirketi yüksek enflasyona uyumlu hale getirmek gerekirken, diğer yandan yaklaşan resesyon tehlikesine karşı hazırlık yapmak gerekir. 2001 yılına kadar olan yaklaşık 30 yıl boyunca Türkiye yüksek enflasyonu yaşarken şirketler de bu ortamda faaliyet göstermeyi öğrenmişlerdi. Yani bir enflasyon deneyimiz var. Hatta 2001’de uygulamaya konulan güçlü dezenflasyon programı sayesinde enflasyon hızla aşağı indiğinde şirketler, düşük enflasyon ortamında nasıl faaliyet gösterileceğini öğrenmek zorunda kalmışlardı. Son aylarda ise eski enflasyon defterleri tekrar sandıklardan çıkarılmaya başlandı. Ama bir de resesyon durumu var. Bizim şirketler aslında resesyon durumu ile yakın geçmişte birkaç defa karşılaştılar. Dolayısıyla ne yapacaklarını iyi biliyorlar. Bizde yaşanan genellikle V tipi bir resesyon oluyor. Yani ekonomi resesyona hızla girdiği gibi hızla çıkabiliyor. Şirketler de V tipi bir süreci yaşayabiliyorlar. Ancak bu defa öncekilerden farklı. Şimdi ufukta hem yüksek enflasyon, hem de durgunluk var. Yani pandemi, savaş ve Rusya’ya yaptırımlar nedeniyle yaşanan arz sıkıntıları, hammadde tedarik sorunları gölgesinde stagflasyona giden bir görünüm ile karşı karşıyayız. Bu tür dönemleri iyi yöneten şirketler süreçten güçlenerek ve pazar paylarını artırarak çıkabiliyorlar. Kriz yönetimini iyi bilen şirketlerin güçleri krizlerde ortaya çıkar. Peki yaklaşan resesyon ya da stagflasyona karşı şirketler ne yapmalı? – 2023 iş planları ve bütçeleri hazırlanmaya başlandı. Yapılacak bütçe ve planlara doğru ve ihtiyatlı varsayımlar koymak gerekir. Kurda yeni oynaklıklara hazır olmak iyidir. Enflasyon fiyatlamasından resesyon fiyatlamasına geçileceğini unutmayın. – Çok duayen bir işadamımızdan bir kriz arifesinde duymuştum. “Bazı yıllar vardır; kar yıllarıdır. Bazı yıllar vardır; ar yıllarıdır. Şimdi ar yılındayız yani namusumuzu koruma zamanındayız” demişti. Ar zamanları bir anlamda güçlü nakit zamanlarıdır. Likidite yönetimi önemlidir, çünkü şirketler bilanço zararlarından değil likiditeyi yönetemediklerinden batarlar. Krizlerin tarihi nakit akışını yönetemediği için batan şirketlerin hikayeleriyle doludur. Böylesi dönemlerde pozitif nakit akışını ihmal etmemek lazım. Tüm maliyetleri içerecek şekilde işletme sermayesi ihtiyacının minimizasyonu ve iyi yönetilmesi çok kritiktir. Etkin stok yönetimi yapılmalı; alacaklar iyi yönetilmelidir. – Krizlerde tasarruf ve maliyet akla gelen ilk yol oluyor. Elbette işin temelinde maliyet yatıyor ancak maliyet kontrolü krizde apar topar değil krize girmeden önce yapılmalı. Krizin ortasında hızla kapanıp, birçok şeyden vazgeçmek doğru değil. Resesyonda çok katı bir tavırla hızla kapanmak işe yaramıyor. Masraf kontrol etmek ile her türlü masrafı kısmak aynı şey değil. Büyümeyi getiren bazı harcamalara devam etmek zorunda olduğu unutulmamalı. Maliyet yapısı resesyona girmeden gözden geçirilmeli. Gerekiyorsa bazı planlar ertelenmeli. Öz kaynak yapısı güçlü olmalı. Krizlerden güçlenerek çıkan şirketleri hatırlayın. Bunlar öz kaynak yapıları güçlü ve aynı zamanda uyum kabiliyeti yüksek olan şirketlerdir. – Durgunlukta bazı şirketler işe en büyük maliyet kalemi olarak gördükleri çalışan sayısını azaltmakla başlarlar. Yanlıştır. V şeklindeki krizden çıkarken yine bu çalışanlara ihtiyaç duyulacaktır. – Eski notlarımı karıştırdım. Yine bir kriz ortasında sohbet ettiğim önde gelen bir sanayicimiz “Gücümüz krizlerde ortaya çıkıyor, çünkü krizleri iyi yönetiyoruz. Krizlerinden hep büyüyerek çıktık.” demişti. Yaptıklarını anlatırken “Müşterilerimizi fonluyoruz, koruyoruz ve ilave vade veriyoruz. Alacak tahsilatını hoş görüyoruz” demişti. Müşterilerden de tedarikçilerden de uzaklaşmayın. Krizlerde müşterisini ve tedarikçisini küstürdüğü için krizden çıktıktan sonra zorlanan şirket örnekleri çoktur. Durgunluk döneminde müşterilerin yanında olmak önemlidir; aynı şekilde tedarikçilerle bağı koparmamak gerekir. Bayi ve dağıtım yapısının sağlıklı devam ettirilmesi kritiktir. Krizlerden güçlenerek çıkmak mümkündür; yeter ki bayi ve müşteri ağınız ayakta kalsın; tedarikçilerle bağ kopmasın. Alacak tahsili önemlidir. Alacakları çok iyi takip etmek ve tahsilatları hızlandırmak gerekir. Ama bunu yaparken müşterilere ve bayilere dikkatli yaklaşmak, gerek duyanlara destek olmak lazım. -Maliyet kontrolü adına daha önce açıklanan sürdürülebilirlik hedef ve kazanımlarından vazgeçmemeli. O hedefler şirket ile toplum, çalışanları ve yükselen Z kuşağı arasındaki en güçlü bağdır. Bir defa geriye dönüldü mü tekrar aynı noktaya gelmek kolay olmuyor. -Güçlü bir otomasyon sistemine sahip olmak durgunluk ve kriz dönemlerini atlatmaya yardımcı olur. Yapay zekanın ve akıllı sistemlerin yaygınlaştığı dönemde maliyetleri kontrol etmek daha kolaylaştı. -Eğer iyi yönetilirse durgunluk dönemleri aynı zamanda satın almalar için uygun dönemlerdir. Bunun için de nakit gücü öne çıkıyor. Durgunluk dönemleri zor dönemlerdir. Özellikle hem durgunluk hem de yüksek enflasyon varsa süreci yönetmek daha da zorlaşır, ayrı bir ustalık ister. Böylesi dönemlerde stokları, alacakları ve borçları yönetmek, maliyetleri kontrol etmek daha da önem kazanır. Ancak bu süreçleri yönetirken çalışanları korumak, müşteri ve tedarikçilerin ayakta kalmalarına yardımcı olmak gerekir. Ama ilk adım iyi bir resesyon planlaması yapmaktır. Maliyet, özkaynak ve organizasyonel anlamda verimsizlikler varsa bunları krize girmeden çözmekte fayda var.